15 nov Comece pelo Porquê. E onde isso deve levar?
Começar pelo porquê é fácil. O verdadeiro desafio é dar continuidade na execução.
O estudioso Simon Sinek, através de seu primeiro livro publicado em 2009, Comece pelo Por que, mostrou o motivo para começar uma empresa pelo por que. O motivo é simples, mas bem ambicioso. Começar pelo porquê inspira. Simples assim.
Mas e aí? E depois? Algumas empresas param seu planejamento estratégico no porquê e então não consegue ir para execução, e a grande maioria das empresas não começam pelo porquê e não conseguem inspirar seus colaboradores, ficando muitas vezes presos na execução, com isso não inovam e correm risco de perderem negócios, mercado ou até falir.
O Golden Circle do Simon Sinek mostra que primeiramente as empresas devem “Começar pelo porquê”, posteriormente mover para “O que fazer” e depois “Como fazer”, mas como tudo isso se traduz para o dia a dia das empresas e para todos os níveis de colaboradores?
O objetivo desse artigo é justamente esclarecer de como uma empresa deve cascatear seu movimento estratégico de forma que todos os colaboradores se sintam inspirados, engajados e envolvidos no propósito da empresa. Esse é um desafio de muitos CEO`s.
Em meu livro e no meu treinamento Liderança 4.1, ensino como delegar atividades de tal forma que as atividades do dia a dia possam refletir o que é necessário paraa execução do planejamento estratégico da empresa, cumprindo com o propósito da organização de forma inspiradora.
Todas as atividades dentro de uma organização, desde o nível mais alto até o nível operacional, devem refletir o propósito da empresa, devem direcionar a empresa para o alcance de suas metas e motivo pela sua existência. Se o nível operacional não for envolvido de alguma forma na estratégia da empresa, a mágica da execução não acontece, e isso é uma dor que muitas empresas sofrem. Mas como fazer isso?
Nesse artigo vou abordar cada etapa do cascateamento de objetivos dentro da organização, lembrando que entro em muito mais detalhes em meu livro e em meu curso.
Uma pesquisa feita pela Pricewaterhouse Coopers (PwC, 2020) entrevistou cerca de 1.400 CEOs de 79 países e mostrou que 92% dos entrevistados concordam que é muito importante que o propósito das empresas esteja refletido em seus valores, cultura se comportamentos. Justamente por esse motivo, a definição dos objetivos deve sempre partir do propósito.
- Propósito – O propósito define o porquê da empresa existir. Qual a causa com a qual a empresa quer contribuir. Se não tivermos um motivo de existir não há inspiração e a sustentabilidade da carreira ou do negócio é comprometida. Perde-se a essência que fez com que o líder ou a empresa chegasse aonde chegou.
O segundo passo é definir a visão da empresa.
- Visão – A visão define o que queremos ser. O que o líder ou a empresa quer ser no futuro. O líder precisa ser visionário. A principal atividade de um líder de uma organização é catalisar uma visão clara e compartilhada da empresa e assegurar o comprometimento e a busca vigorosa por essa visão por parte de todos os colaboradores.
Com propósito e visão definidos, vem a missão.
- Missão – A missão da organização consiste em como atingir a visão. É uma meta corajosa e audaz, que descreve exatamente como a empresa irá alcançar a visão. A missão tem uma linha de chegada clara e um prazo estipulado para alcançar essa linha. Quando se alcançar a missão uma nova missão é estabelecida e a missão deve durar de 5 a 15 anos aproximadamente.
Após a missão ser definida, seguimos com a definição dos valores da empresa.
- Valores – Os valores de uma organização definem exatamente oque é importante para a empresa. Valores de uma organização é o sistema de princípios da organização ou da vida. São lemas orientadores ou a filosofia de negócios da empresa. Os valores são princípios que devem ser mantidos invioláveis ao longo da história da organização e geralmente são uma extensão dos valores e crenças de seus líderes ou fundadores. Eles podem mudar, mas suas mudanças devem ser raras e somente se necessárias.
Os três pilares de uma organização são: a visão, missão e valores e estes pilares irão sustentar a estratégia da empresa e as atividades do dia a dia.
O quinto passo é definição da estratégia.
- Estratégia – A estratégia da empresa é o plano de voo. É como a empresa irá alcançar a missão para chegar na visão e cumprir com o seu propósito. É fácil desenvolver a estratégia de uma empresa, mas é difícil aplicar essa estratégia nas atividades do dia a dia, de modo que as decisões tomadas estejam alinhadas com ela, e como fazer isso? Através do mapa estratégico, que é o próximo passo.
- Mapa estratégico – O mapa estratégico reflete a estratégia da empresa em detalhes de uma forma simples que seja entendível pelos colaboradores. É uma representação gráfica da estratégia da empresa. O modelo Balanced Scorecard (BSC) pode ser utilizado como um mapa estratégico, mas há outros modelos que podem ser seguidos como o Canva. No mapa estratégico já consta os principais KPI`s(Key performance indicators) da organização ou OKR (Objectivesandkeyresults).
- Definição dos key performance indicators, ou OKR (KPI e OKR são os principais indicadoresde performance da organização)–Como diria Kaplan, “Tudo que não é medido não podeser gerenciado”. A sétima etapa do fluxo de objetivosda empresa é estabelecer as medidas de performance de todasas principais atividades descritas no mapa estratégico. Essas medidasirão garantir o acompanhamento das metas.
Após a definição dos KPI`s da empresa (ou OKR), vamos para a definição das prioridades da organização.
- Prioridades e iniciativas – A oitava etapa já começa entrar ematividades mais operacionais e se trata da definição das prioridadese iniciativas da organização. Nessa etapa se determina oque precisa ser feito para alcançar os indicadores de performanceestabelecidos na etapa anterior. As prioridades e iniciativas da organização irão direcionar as metas departamentais, que é a próxima etapa do planejamento da empresa.
- Objetivos departamentais – Cada departamento elabora suas próprias metas. Um projeto de implementação de sistemas, por exemplo, envolve todos os departamentos da empresa, cada qual com sua responsabilidade. Cada departamento tem a sua atribuição e os objetivos departamentais devem ser apresentados para todos os envolvidos, de modo que fique clara a meta de cada área.
Se o fluxo de definição de objetivos da empresa for seguido, as metas departamentais estarem alinhadas ao mapa estratégico da empresa, que por sua vez estar alinhado a estratégia da empresa, que foi elaborada para alcançar a missão e visão, entregar o propósito e inspirar os colaboradores será apenas uma consequência.
Nesse momento eu faço duas perguntas para reflexão. A sua empresa tem, de forma clara e transparente, os objetivos departamentais bem definidos? Se sim, são alinhados entre todos os departamentos? Se a resposta for não, certamente a empresa terá problemas de execução.
Até este ponto não houve o envolvimento dos colaboradores, apenas de gestores, mas daqui para frente se faz necessário o alinhamento de todos os colaboradores da empresa. Aqui cabe transparência e comunicação. Agora é a hora de alinhar os objetivos departamentais da empresa como os objetivos individuais. Essa etapa garante a execução.
- Definição dos objetivos pessoais – Essa é a última etapa na definição de objetivos e define o que precisa ser feito no dia a dia dos colaboradores para que os objetivos departamentais sejam alcançados. Se corretamente elaborado e alinhado a estratégia da organização, a missão será cumprida. Essa etapa requer muita atuação da liderança, sendo que os objetivos devem ser estipulados levando em consideração a competência, a necessidade de desenvolvimento e principalmente as 3 necessidades básicas da teoria da autodeterminação (competência, autonomia e relacionamento, mas falarei disso em outro artigo) de cada membro da equipe, somadas ao propósito de cada indivíduo.
Este fluxo é um tanto desafiador, pois muitas empresas não comunicam corretamente os planos estratégicos e muita informação se perde no cascateamento do propósito, da visão, da missão, dos valores e da estratégia da empresa.
Ao longo da minha carreira, deparei-me com muitos pares, diretores muitas vezes, que não sabiam nem qual era a visão da empresa em que trabalhavam.
A frequência de comunicação e o alinhamento da mensagem em todas as etapas é um fator essencial para a correta transferência da estratégia da empresa para as atividades do dia a dia. Com isso, a última etapa da pirâmide do fluxo de objetivos da empresa é o alcance dos resultados (Vide figura abaixo)
Muitas empresas não conseguem executar seus planejamentos estratégicos por conta de ausência de conexão entre a estratégia e as atividades do dia a dia, porém, se o fluxo de objetivos apresentados for seguido e a comunicação for corretamente elaborada, haverá um aumento significativo na chance de alinhamento dos objetivos da empresa como objetivos individuais e, consequentemente, uma boa execução da estratégia, além do alcance do resultado da organização como consequência de um plano bem elaborado.
Resultados alcançados, no final do dia, é a satisfação dos acionistas, clientes, fornecedores, processos eficientes, colaboradores motivados, engajados e inspirados.
Em artigo futuro irei comentar sobre o fluxo de alcance de metas individuais, e dessa forma, com o alcance das metas individuais, o resultado é apenas uma consequência.
Espero que este artigo possa ter te ajudado a esclarecer o fluxo de planejamento de uma empresa e se quiser acessar novos artigos a respeito do conceito do líder protagonista do futuro e à frente do mundo 4.0 que muitos falam, não deixe de me seguir nas redes sociais e se cadastrar em nossa newsletter.